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宏信独家
浅谈公立医院绩效管理的新方向

从2009年推动公立医院改革试点以来,医疗改革一直是国家政策发展的重点。尤其在颁布的《国务院办公厅关于印发2011年公立医院改革试点工作安排的通知》中,更指出需以“充分调动医务人员积极性”作为重点工作的安排。其中明确指示需完善公立医院人事和收入分配制度,完善人员绩效考核制度,实行岗位绩效工资制度。将医务人员的工资收入与医疗服务的数量、质量、技术难度、成本控制、群众满意度等各项评核的指标挂钩,充份体现人员多劳多得、优绩优酬的目标。

再者,2015年国务院办公厅印发 《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》,再次强调医院应建立符合医疗行业特点的人事薪酬制度,合理确定医务人员薪酬水平,完善绩效奖金制度,公立医院通过科学的绩效考核自主进行收入分配,做到多劳多得、优绩优酬,重点向临床一线、业务骨干、关键岗位以及支持基层和有突出贡献的人员倾斜,合理拉开收入差距。按照总量控制、结构调整的办法,改变公立医院收入结构,提高业务收入中技术劳务性收入的比重,降低药品和卫生材料收入的比重,确保公立医院良性运行和发展。

本人最近在《哈佛商业评论》杂志看到一篇名“绩效管理新方向”的文章,文章描述了绩效管理数十年来“职责”与“发展”的拉锯战。从1940年开始约60%美国公司利用绩效评估来记录员工表现并分配奖励,到2011年Kelly Services成为第一家取消绩效评估的大型专业服务公司,转而强调频繁、非正式的反馈,其他主要公司也跟进;2016年,德勤、普华永道等曾尝试取消数字评分的公司开始恢复绩效评分,但设计多项评分而非一项评分,并着重加强管理者和员工的季度反馈谈话,以保障良性竞争和有效沟通。

文章关于绩效管理新方向的观点跟思想,在当前公立医院的绩效改革十分值得推崇。奖金分配只是绩效管理的结果之一,医院绩效管理的核心目的是提升员工工作效能并引导其朝向医院的目标而努力。而当前我国医院传统的绩效奖金分配制度造成了过度医疗,导致了医疗费用大幅成长,进而民众看病越来越贵,公立医院逐渐失去了公益性质,同时因以收入减去支出的分配模式,使得某些科别付出巨大风险及劳力却未得到相应的回报,造成了内部分配的不公。

而如何达成上述的目标,产生预期的效益,运用科学化的管理工具制定一套结构完整的绩效管理体系是关键。目前,医疗卫生体制改革不断深化,公立医院改革已进入深水区,机遇与挑战并存。随着医院内外环境的变化,基于科室收支的绩效管理模式已经不能满足医院持续发展的需求,在医改政策的推动下,各级医院绩效改革之势愈演愈烈。

绩效考核与分配是关乎医院发展的重要杠杆,因此必须深刻认清形势,把握规律,充分发挥绩效考核的导向与激励作用,促进医院又好又快发展。实施医院绩效管理是医院管理水平发展的一个新阶段。绩效管理是现代医院管理的重要方法和科学的战略管理工具,是现代医院管理的先进标志。绩效管理的实施重要是在观念上的彻底转变,作为一种新的管理方法,正在得到众多医院高级管理层的青睐,尽管实施过程中充满艰辛,但未来给实施医院带来的发展动力会越来越显现。

按照经济学的特点,医院属于人力密集型组织,国外医院的平均人力成本高达50%左右。国内医院虽然人力成本较低,但仍属于人力密集型。作为人力密集型组织,医院的运营效率、服务质量与员工密切相关,医院运营改善和运营创新的原动力也都源自员工。为此,医院需建立以科学评价为关键的新型绩效管理模式,即以患者、服务、效能为导向,达到充分调动工作人员积极性和创造性,使工作人员紧紧围绕医院发展目标,优质高效主动自觉地完成工作任务,在提升员工服务能力的同时,不断提升医疗服务质量,为民众提供更优质的医疗照护。

我们都知道,医师可以说是医院的火车头,是医院经营的主要核心能力。医师本身技术能力、素质与生产力的优劣,直接影响一家医院品牌对病人吸引力以及经营成效的高低。因此,医师生产力的高低几乎可与医院生产力直接划上等号。以下展示在某公立医院设计的临床医师绩效制度的例子,供各位读者参考。

案例医院依据各位医师临床执业的专业性、独立性、主导性与责任性,建立医师专业技术报酬。以医师技术能力与辛劳付出程度为依据,再依据市场行情与医院政策等因素订出医师费报酬,鼓励医师服务量以及服务技术的提升;再者藉由指标订定,确保服务质量的精进,激励科室进行作业流程的创新与改进。运用的考核方法主要有医师专业技术费以及服务指标考核。

医师专业技术费

依据医师临床诊疗项目设定绩效费率,通过绩效点数跟点值的计算,得出医师工作绩效。

 医师专业技术费率示例

(说明:不同医院的费率不固定,按照该家医院薪酬情况,实际测算得出,以下为某家医院示例,仅供参考。)

 
依据医师诊疗项目负荷、风险系数设定出各诊疗项目的绩效费率,设定的原则主要有:危险性及困难度高的项目,绩效费率亦高;花费时间多的项目,绩效费率亦高;鼓励发展的项目,绩效费率亦高等。将各医师执行以及判读项目对应计算公式:绩效费率*数量*单价,之后计算出医师工作绩效点数,工作绩效点数*点值,即为医疗组工作绩效绩效。假设依照基期评核薪资通过测算得出点值为1元。
 
计算方法示例:
充填式无张力疝修补术(单价500元),属于手术项目(执行),工作点数=500*22%=110点数,工作绩效=110*1元=110元。(即每做一例该治疗,医师可以得到110元的工作绩效。)

服务指标考核

基于平衡计分卡的策略理念,确保员工行为与医院整体发展目标的一致性,重点体现在医疗技术提升、服务质量以及管理创新等方面的考核。

指标考核示例

上海宏信医院管理有限公司 绩效管理辅导专家 朱利康